En tant que coach et superviseur, je suis interpellée par ce que je pourrai appeler « la déferlante du burn out » au coeur d’une société du « trop », du « toujours plus », « tout tout de suite » et du « encore mieux ».
Nul ne semble être à l’ abri; Les dégâts sont parfois irréversibles. Les risques de rechute sont forts.
Qui n’a pas assisté impuissant à l’écroulement d’un collègue, d’un ami, d’une personne brillante que l’on admirait?
Les managers et directeurs en ressources humaines sont souvent démunis. Les coachs aussi.
Une intervention trop tôt ne sert à rien, et trop tard va relever de la médecine avec arrêts de travail prolongés.
Une invitation pour moi à observer de près les conditions nécessaires pour accompagner ces situations au mieux.
C’est aussi ma façon de vouloir contribuer à un autre regard sur ce syndrome : cesser de parler de gestion des risques et éveiller les acteurs concernés à plus de conscience et de capacité d’agir en co responsabilité.

Le syndrome du burn-out toucherait actuellement près de 10% des actifs en France.
Par ailleurs 30% des travailleurs français seraient concernés par des états de santé agravés par le stress et le surmenage.
Certains évoquent que ce fléau serait une spécificité française.
Les coachs sont de plus en plus confrontés à cette réalité en expansion : Les occasions sont variées
• Contrat de coaching avec pour objectif d’aider le retour d’une personne qui a fait un burn out (rare)
• Contrat de coaching à l’occasion duquel un risque de burn out est identifié (fréquent)
• Contrat d’accompagnement d’organisation ou d’équipe ou formations avec observation de mécanismes de surchauffe (fréquent)
Beaucoup s’interrogent sur leur rôle dans l’accompagnement des personnes et organisations touchées par ce syndrome.
Un discernement est nécessaire pour faire face aux risques de toute puissance ou d’impuissance du coach et des ressources humaines face à ces contextes ou personnes.
Le burn-out traité uniquement du point de vue du droit du travail, comme on le voit le plus souvent, laisse entendre qu’on considère que c’est une question de condition de travail et qu’il est de la responsabilité de l’entreprise de le prévenir et de le guérir. C’est sans doute en partie vrai, mais il ne suffit pas de dire que c’est de la responsabilité de l’environnement professionnel de l’individu.
Quels que soient les problèmes que rencontre l’individu il n’y a jamais un coupable et un innocent.

Les causes extrinsèques du burn out
Les causes extrinsèques du burn-out sont très bien analysées par des légions de psychologues et/ou coachs souvent transformés en casques bleues[1] des difficultés internes à l’entreprise et venant jouer les conseillers conjugaux d’un couple professionnel « manager/managé » pris dans des enjeux qui le dépassent.
On lira à ce sujet les différents travaux de recherche du laboratoire de psychologie du travail du Cnam en la personne d’Yves Clot ou Christophe Dejours sur le travail empêché et les souffrances qu’il engendre.
L’individu est en souffrance comme peut l’être un colis à la poste : on cherche les causes; dysfonctionnements organisationnels, messages paradoxaux, pression du « toujours plus », réunionite aigue, management absent etc…

Mais les causes externes à l’individu ne suffisent pas à expliquer pourquoi elles ont un effet aussi désastreux sur eux.
Les causes intrinsèques du burn out
Le désir d’exister, le besoin du travail bien fait,
le désir de faire plaisir, le désir de toute puissance, la peur de perdre son emploi,
tous ces mécanismes psychologiques complexes sont souvent les causes internes souvent irrationnelles qui sont la contribution du sujet à son propre « burn-out ».
Comme le montrait en son temps Paul Watzlawitz
« chacun d’entre nous a un don particulier pour faire de ses attachements les meilleures causes de sa souffrance. »

Mon expérience de l’accompagnement des cadres dirigeants me laisse penser que l’individu en risque de burn out a une partie de la réponse au problème.
Les humains ont souvent l’habitude de faire toujours plus de la même chose au lieu de faire autrement, quand ils n’arrivent pas au résultat escompté. Le cadre en entreprise a tendance à s’épuiser pour aller au bout de ce qu’on lui demande pour obtenir la récompense qu’il s’estime en droit de recevoir. Dépassant largement les capacités de résistance de son corps et de son psychisme, il finit par ne plus entendre les signes que ceux-ci lui envoie. Pris dans ses désirs d’exister, d’être apprécié il perd l’attention aux signes qui lui indiquent qu’il se met en danger.

Le travail en coaching avec des personnes en burn out montre qu’en réalité les cadres en burn out ont eu les informations bien avant la catastrophe, mais ils n’y ont pas été attentifs tant qu’ils étaient pris dans le cours de l’action. Plus exactement ils ne donnent pas à ces signes le poids qu’ils devraient leur donner. C’est le coaching, comme espace protégé de prise de recul et d’introspection, qui permet de prendre en compte le poids de ces indicateurs sensoriels.

La question qui se pose alors est de savoir qui est responsable de ce déficit d’attention :
• Est-ce au responsable du manager d’être attentif aux signes précurseurs du burn out ?
• Est-ce à sa hiérarchie de lui donner des limites si l’individu ne refuse pas les sollicitations
exagérées? Ce serait peut-être une manière d’infantiliser l’individu, une forme assez subtile de prise de pouvoir sur lui.
• Est-ce à l’individu de créer les conditions de cette attention ? Mais pris dans le cours de l’action et ses enjeux d’existence il a du mal à prendre du recul tout seul.
Dans tous les cas, coach, manager et RH auront cette délicate tâche de contribuer à la prise de conscience de la personne en épuisement car bien souvent c’est le deni de la gravité de son état qui caractérise celui qui vit ce syndrome.

Une cause « intersèque » du burn out
A l’intersection des causes intrinsèques et des causes extrinsèques il est une
cause qui concerne le troisième terme du couple professionnel manager/managé : Leur relation.
Cette cause intermédiaire c’est l’incapacité des acteurs de l’entreprise de contractualiser des relations d’adulte à adulte. Dans une relation hiérarchique du type parent/enfant, le chef espère que le subordonné va obéir à toutes ses demandes sans contester et le subordonné a tellement peur de ne pas être à la hauteur qu’il ne s’autorise même pas à penser qu’il pourrait dire non.
Une relation d’adulte à adulte est une relation ou l’on reconnaît à chacune des parties le droit d’exister et d’influencer la relation et le contrat d’objectif. Une relation d’adulte à adulte est une relation où la confrontation n’est dangereuse pour aucun des protagonistes. Des relations où l’on a pu convenir que chacun est l’expert légitime de sa propre activité professionnelle et qu’en tant que tel, son point de vue est légitimement reconnaissable.

De l’utilité des espaces de confrontation relationnelle
Contrairement à ce qu’on pourrait penser, le risque de burn out en entreprise nait aussi de l’absence de confrontation, et de l’insuffisance de dialogue.

L’absence d’une confrontation instituée et l’insuffisance de dialogue.
C’est parce qu’on ne solde pas au fur et à mesure les quiproquos d’intérêt et de représentations, qu’on laisse le silence faire monter la tension et les risques de rupture.

Plus on peut se confronter sans danger, moins il y a de risques psychosociaux. La confrontation est à cet égard un geste de prévention de la santé professionnelle des acteurs et de leurs relations hiérarchiques.
Ainsi la prévention du burn out passe par :
• la responsabilisation des protagonistes : leur capacité à être attentif autant à eux qu’à l’autre
• la capacité de l’entreprise à instituer des espaces protégés de confrontation.
Pour se faire, il faut des collaborateurs qui osent confronter leur hiérarchie dans leur compréhension de la stratégie d’entreprise et de ses fonctionnements . Mais Il faut aussi une hiérarchie capable d’accepter la confrontation et de ne pas se sentir menacée par l’attitude de son collaborateur.

Dès lors que la « confrontation » est comprise comme le support positif d’une régulation en continue du système, les acteurs de l’organisation vont pouvoir sortir de la solitude et mettre à jour les dysfonctionnements organisationnels.
Le service d’un coach est parfois nécéssaire mais pas toujours : son rôle essentiel alors sera de faciliter les régulations et de rendre explicites les mécanismes paradoxaux et les doubles contraintes que l’on retrouve fréquemment dans
les organisations sujettes au burn out.

Dans tous les cas et compte tenu que les causes sont multiples, un accompagnement individuel n’est pas suffisant.
Un regard systémique enrichi l’approche de ce syndrome et permet au malheur de l’un d’être une occasion de transformation pour tous.