Dans l’intimité de mes  accompagnements, j’entends de plus en plus souvent cette quête inconfortable chez les managers et dirigeants : vouloir performer ET ralentir.

Cette question est souffrante, car il se vit un véritable paradoxe : D’un côté, tout pousse à accélérer : intelligence artificielle, automatisation, culture de l’amélioration continue, concurrence accrue. Ne pas répondre à ces injonctions, c’est risquer d’être « has been », d’être « hors du système ».

De l’autre, une lucidité grandit : cette course permanente abîme la qualité des décisions, fragilise les relations, et éloigne d’une forme de justesse.

Ce tiraillement ne concerne pas tout le monde. Il apparaît souvent chez ceux qui ont déjà un certain niveau de conscience, là où d’autres restent comme hypnotisés par « faire plus, plus vite », souvent avec moins de moyens.

Le philosophe Hartmut Rosa le formule ainsi : « L’accélération technique ne conduit pas à un gain de temps, mais à une augmentation du rythme de vie. »

Les Grecs anciens distinguaient trois figures du temps : Chronos, Kairos et Aion. C’est à cette croisée de ces 3 temporalités que se tient cet article, au point précis où le temps devient un enjeu individuel ET collectif.

Chronos : le temps qui pousse à courir et maîtriser

Chronos est le temps dominant de l’entreprise : celui des délais, des objectifs, des résultats. Il est nécessaire. Sans lui, pas d’action.
Mais lorsqu’il devient exclusif, il dérive : le temps n’organise plus, il accélère en continu.

Je constate avec une certaine tristesse que la marge de manœuvre sur chronos  est souvent minime. Quand on regarde les agendas saturés, les sollicitations multiples, la complexité des interactions, le pouvoir d’agir semble réduit.

Ce temps devient particulièrement dominant pour ceux qui veulent « maitriser » leur vie : la liste n’en finit pas de s’allonger de tout ce qu’il faut «faire » pour « exister » (être hors de soi étymologiquement). Injonctions personnelles ou collectives, peu importe, l’optimisation du temps est la norme de notre occidentalisme dit moderne.

Aucun stage de gestion du temps ne détient réellement la clé; une fois explorées les quelques rares zones d’influence, Chronos continue d’imposer sa cadence. Un voyage un peu long en Afrique profonde serait surement plus enseignant.

Exemple vécu :
Un directeur enchaîne les réunions, prend des décisions rapides, optimise tout.
Mais les tensions dans son équipe augmentent. Il n’a plus le temps… ni de les voir, ni même de s’arrêter pour créer un espace de régulation.
Il me demande alors de lui proposer des séquences de travail en équipe de 2 heures.
À moi, en tant qu’accompagnante, de discerner si je cautionne ce rythme… ou si j’ouvre un autre espace.

Ralentir : moins qu’une injonction, une nécessité

Ralentir, dans ce contexte, n’est pas un renoncement à la performance. C’est une tentative pour se retrouver, pour sentir que l’on choisit plutôt que de subir, pour reprendre souffle. Comme toujours l’enjeu n’est pas de « tuer » chronos mais de concilier esprit de conquête et préservation de son équilibre personnel, recul du visionnaire (regarder à 10 ans) et pragmatisme (gérer l’urgence du quotidien), énergie d’action plutôt masculine, énergie de réception plutôt féminine.

Notre corps et notre psyché ne sont pas conçus pour être en permanence en mode « action ». Les effets de cette suractivité sont souvent profonds, et durables et impactent toutes les sphères de notre vie.

Les dirigeants et managers un peu conscients le sentent bien : ralentir devient nécessaire pour discerner, pour sentir ce qui est juste, pour maintenir une qualité de relation et rester disponible à ce qui émerge. Mais cela demande de faire face à certaines aspects de nous-mêmes, encore pris dans les « il faut » réussir, apprendre vite, décider vite, être responsable, trouver des solutions. etc…c’est une forme d’emprise.

Certaines parts de nous accélèrent, « tractées » par la performance. D’autres, plus discrètes, attendent les vacances pour exister : Ralentir, c’est apprendre à reconnaître toutes ces parts de nous… comprendre leur fonction et leur faire une juste place au juste moment.

Réintroduire Kairos : le temps du discernement

Dans les accompagnements, un basculement se produit souvent lorsque la personne accepte de ne pas décider immédiatement.

Kairos, c’est le moment juste. Son ennemi est l’impatience.

Exemple :
Une manager, vit très mal sa relation avec certains collègues. Elle a tout essayé pour que cela s’améliore mais tout la pousse à envisager de changer de poste. Elle entre dans un processus de discernement accompagné pour prendre le temps de la réflexion : sa posture et ses désirs pour la suite de sa vie professionnelle se font plus clairs. Elle est prête à partir, mais calmement ; elle attend le moment opportun. C’est alors que l’un de ses détracteurs est pris en flagrant délit d’actes illégaux. Non seulement elle peut rester dans son organisation mais elle redéfinit le rôle qu’elle souhaite avoir pour qu’il corresponde mieux à son potentiel.

Kairos ne ralentit pas l’action. Il évite qu’elle soit précipitée. Il la rend plus juste. L’art du discernement favorise cette expérience du Kairos où tout s’aligne au moment juste.

Accueillir Aïon : le temps de la maturation

Plus difficile encore à intégrer : Aïon.

C’est le temps long, silencieux, souvent invisible. Celui où quelque chose travaille en profondeur.

Combien de personnes viennent en accompagnement pour « trouver » un projet inspirant sans avoir quitté l’ancien ? Ou pour « passer à l’action » alors que tout est encore flou en elles ? C’est vouloir le printemps sans l’hiver.

Exemple :
Un dirigeant sent qu’il doit transformer son modèle. Il met la pression sur son comité de direction pour produire une stratégie. Mais le marché évolue si vite que celle-ci ne tient pas. Alors, ils changent d’approche. Pendant plus d’un an, ils créent des espaces d’échange, facilité par un tiers, sans objectif immédiat. Ils apprennent à « sentir » le marché., à « écouter » leurs désirs, à « énacter » sur leurs doutes.
Et peu à peu, une évidence émerge.

Non pas produite par l’urgence… mais par maturation.

Aïon demande une chose difficile : faire confiance à ce qui œuvre en silence.

Créer des espaces pour réconcilier les temps

Il ne s’agit pas d’opposer vitesse et lenteur. Mais de permettre aux différentes temporalités de coexister.

Chronos, Kairos et Aïon ont tous leur place. Ralentir dans un monde qui accélère ne signifie pas sortir du jeu. Cela suppose de développer une intelligence du temps : accélérer quand c’est nécessaire, attendre quand c’est juste, laisser mûrir quand c’est essentiel.

Dans la pratique, cela peut passer par :

• créer de véritables espaces de discernement
• protéger des temps relationnels non compressés
• accepter des temps de non-décision
• nommer ces différentes temporalités dans l’organisation