Je rencontre encore beaucoup de situations où, dès qu’une difficulté relationnelle apparaît en entreprise, un réflexe s’active presque immédiatement : désigner un coupable ou attendre que çà passe tout seul

• Un directeur « pervers »,
• Un manager « toxique ».
• Un collaborateur « immature »
• Un pair « manipulateur ».

Les diagnostics, parfois savant et couteux, fusent sur « cet autre qui dérange ». Comme si travailler les relations consistait à qualifier, trancher, conclure.

Alors une question se pose :
Que signifie « être responsable de ses relations » dans un monde où ce mot (en français) renvoie souvent à « être coupable » ou « porter la charge ».

Pour commencer, il convient de reconnaître que, dans toute interaction, quelque chose de chacun des protagonistes est engagé. Et que ce quelque chose n’est jamais neutre. Autrement dit, la relation est toujours un espace subjectif. Même lorsque l’ensemble d’un collectif désigne un fautif.

Derrière le besoin de trouver un coupable ou d’avoir raison se cache souvent le besoin d’être rejoint.

Attention : Je ne dis pas qu’il ne faut pas condamner des comportements inacceptables, ni se séparer lorsque la relation est devenue trop difficile ; mais si chacun pouvait regarder en quoi cette histoire vient l’enseigner sur lui-mème, il y aurait surement plus de paix en ce monde….et sur les réseaux sociaux (où l’anomynat permet à certains de ne pas assumer leurs accusations)

« Aimez vos ennemis, et priez pour ceux qui vous persécutent »[1] : cet extrait de la bible m’est longtemps resté étranger et bien mal compris. Peut-être est-ce justement parce que cette invitation nous dérange profondément qu’elle vient questionner nos réflexes les plus ancrés dans la manière dont nous vivons nos relations.

Le rôle des vulnérabilités dans la dynamique relationnelle

Je voudrais dans cet article développer l’apport du modèle du Dialogue Intérieur proposé par Hal Stone et Sidra Stone et qui apporte un éclairage particulièrement utile pour comprendre ces mécanismes.

Selon cette approche, chacun de nous est constitué de différentes personnalités psychiques :

• des personnages dominants (le contrôleur, le critique, le perfectionniste, le gentil, le discret…),
• des personnages vulnérables souvent  (le sensible, celui qui craint le rejet, l’injustice, l’humiliation, le manque de reconnaissance etc..).
• des personnages reniés ou cachés (le créatif, le rêveur, le lent, le puissant….)

Dans toute relation qui suscite de l’émotion ou de l’affectivité, chacun de ces personnages entrent en jeu.

Dans une relation professionnelle harmonieuse, certains de nos aspects vulnérables sont nourries, rassurées, reconnues.

Mais lorsque la tension apparaît, ces mêmes vulnérabilités sont réveillées dans leurs blessures : elles lèvent alors leur bouclier pour se défendre ; c’est l’automatisme bien connu des mécanismes de défense ou des projections à l’extérieur de nos aspects reniés.

C’est à ce moment-là que se mettent en place des scénarios relationnels répétitifs, chacun se sentant victime de l’autre.

Reprendre sa part de responsabilité

Être responsable de ses relations ne signifie pas se culpabiliser ni excuser des comportements inacceptables.

« Nous sommes responsables non pas de ce que nous ressentons, mais de ce que nous en faisons dans la relation. » Isabelle Demeure[2]

Cela signifie reconnaître que la relation est co-construite. Et que ce que je ressens, interprète ou raconte fait partie de la dynamique. Lorsque cette conscience apparaît, quelque chose change profondément : les réactions deviennent moins automatiques, les conversations gagnent en lucidité, la relation peut redevenir un espace d’apprentissage.

Quels apprentissages peut-on tirer des relations difficiles?

1. Apprendre de ses projections

Un collaborateur critique le travail de son collègue en pleine réunion. Ce dernier, trouvant cela injuste, va ensuite se plaindre auprès d’autres collègues en disant qu’il est arrogant, brutal et sans tact. Le collaborateur ayant vent de ces propos se sent trahi et devient encore plus dur et critique avec lui.

Si l’on regarde seulement la surface, chacun a un coupable :

• l’un critique publiquement,

• l’autre parle dans le dos.

Mais si l’on regarde la dynamique intérieure :

• celui qui critique publiquement valorise peut-être la franchise, la confrontation, l’exigence,

• celui qui se plaint en aparté valorise peut-être la diplomatie, l’harmonie, la discrétion.

Chacun reproche à l’autre exactement ce qu’il n’autorise pas chez lui :

• l’un ne s’autorise pas la douceur et manifeste sous couvert de franchise la brutalité,

• l’autre ne s’autorise pas la confrontation et manifeste sous couvert de discrétion, la lâcheté ou la manipulation.

La difficulté relationnelle vient alors révéler des aspects reniés de chacun :

• apprendre à pour l’un la diplomatie,

• apprendre à dire les choses en face pour l’autre,

• apprendre la nuance pour les deux.

La relation, au lieu d’être seulement un problème, devient un révélateur d’équilibre intérieur à trouver.

2. Apprendre de ses vulnérabilités

Une manager travaille avec un collaborateur très investi. Au début, elle apprécie énormément son engagement. Elle se sent soutenue, reconnue dans son rôle, rassurée. La relation fonctionne très bien.

Puis un jour, le collaborateur commence à remettre en question certaines décisions en réunion.
La manager le vit très mal et devient plus froide, plus directive.
Le collaborateur se sent alors moins reconnu, se ferme et s’implique moins.
La manager interprète ce retrait comme un manque de loyauté et devient encore plus contrôlante. Et plus elle contrôle, plus le collaborateur fait l’inverse des attentes de la manager.

Si l’on regarde la dynamique :

• Au départ, l’engagement du collaborateur nourrissait la vulnérabilité de la manager liée au besoin de légitimité et de soutien.

• Lorsque le collaborateur questionne ses décisions, cette même vulnérabilité est touchée : elle se sent remise en cause.

• Elle devient plus directive pour se protéger.

• Ce contrôle touche chez le collaborateur sa vulnérabilité liée à la reconnaissance et à la confiance.

• Il se retire, ce qui réactive chez la manager la peur de ne pas être soutenue.

Chacun protège sa vulnérabilité…et touche sans le vouloir celle de l’autre.

La difficulté relationnelle vient alors enseigner :

• à la manager : travailler sa sécurité intérieure et sa légitimité,

• au collaborateur : apprendre à exprimer ses désaccords sans attaquer la personne,

• aux deux : parler de ce qui est ressenti plutôt que d’entrer dans une spirale d’interprétations.

La maturité relationnelle dans les organisations

Les organisations matures ne sont pas celles où les tensions disparaissent. Ce sont celles où les personnes développent une capacité à regarder ce qui se joue en elles autant qu’entre elles.

Quelles moyens ont-elles de faciliter la maturité relationelle? en réalité la formation a ses limites car « on ne peut donner à boire à un âne qui n’a pas soif ». Le coaching individuel est plus propice à des échanges profonds sur les aspects vulnérables touchés dans la relation. La régulation en équipe favorise le partage des représentations. La médiation est encore peu utilisée.

Les organisations matures ont le courage de prendre des décisions, de proposer des processus, de regarder leur propre contribution aux situations relationnelles.

Des organisations arrivées à un seuil de complexité où les anciens modes de fonctionnement ne suffisent plus et où, faute de cadre partagé, vont impacter les relations qui absorbent la tension. La violence des systèmes, qu’elle soit sourde ou pas, les injonctions paradoxales, l’absence de prise de décision sont autant de contributions négatives.

Une posture mature demande de déplacer la question : Non plus seulement
« Pourquoi on en est arrivé là? » mais aussi  « Qu’est-ce que cette relation nous invite à modifier de notre système ? »

À cet endroit, la relation cesse d’être uniquement un lieu de confrontation. Elle devient un espace de conscience et de transformation. Et c’est peut-être là que commence la véritable responsabilité relationnelle.

[1] Bible – Nouveau testament : Mathieu 5.44

[2] « Faites les bons choix avec le dialogue intérieur », éditions LEDUC 2019